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        諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯·諾斯考察了西方近代經(jīng)濟(jì)史以后，認(rèn)為一個(gè)國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現(xiàn)象，而這也同樣更容易套牢行走在重復(fù)度更高的財(cái)務(wù)之路上的低效者。

        對于企業(yè)引領(lǐng)者而言，更為期待的是一種統(tǒng)籌優(yōu)化分工的過程，節(jié)省成本，提高運(yùn)行效率，而對于個(gè)人而言，重復(fù)性勞動(dòng)只會(huì)造成職業(yè)發(fā)展的停滯，在這個(gè)精辟觀點(diǎn)的催生下，財(cái)務(wù)共享應(yīng)運(yùn)而生，共享服務(wù)在中國發(fā)展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業(yè)者在共享服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)賣力工作，其產(chǎn)業(yè)總值超過1000億美元。

        相對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享專注于提升效率、降低運(yùn)營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個(gè)方面，由浪潮集團(tuán)提出的新型的“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財(cái)務(wù)管理的智能分配大概是從數(shù)據(jù)采集到交易處理，到標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告，再到績效再到結(jié)算，基本上是一個(gè)三角形的結(jié)構(gòu)。共享服務(wù)中心是把財(cái)務(wù)管理中標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)化、事務(wù)化的工作放到共享服務(wù)中心去，降低其在財(cái)務(wù)人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面真正能夠去做管理會(huì)計(jì)。今天的財(cái)務(wù)共享，已經(jīng)變成極為重要的是客戶參與感。“客戶是誰？實(shí)際上是企業(yè)的員工，員工要參與到財(cái)務(wù)管理中去。原來的財(cái)務(wù)部門只管做財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要引領(lǐng)企業(yè)的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗(yàn)，更要追求便捷和精細(xì)：財(cái)務(wù)部門對員工的服務(wù)到位，使得財(cái)務(wù)管理做真正精細(xì)化，這是財(cái)務(wù)共享最本真的特質(zhì)，本質(zhì)是共享中心的組織、設(shè)置是可以變化的，而非一個(gè)固定不變的模式。”

管控服務(wù)型共享

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的誕生有著目的清晰、流程標(biāo)準(zhǔn)、信息透明、執(zhí)行速度快、操作靈活、易于管理等特點(diǎn)，成為眾多多點(diǎn)布局的大型企業(yè)探尋長遠(yuǎn)發(fā)展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)有著鮮活個(gè)性的企業(yè)，需要根據(jù)自身情況結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運(yùn)營效率、提升財(cái)務(wù)部門地位、提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力的道路。

        上世紀(jì)八十年代，從福特建立第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心開始，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)施不同程度、不同范圍的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。反觀國內(nèi)，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因?yàn)閷τ谥袊笮图瘓F(tuán)企業(yè)而言財(cái)務(wù)共享服務(wù)是經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大、財(cái)務(wù)監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶有較大的“財(cái)務(wù)集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴(kuò)張或轉(zhuǎn)型。“要成為制定有效標(biāo)準(zhǔn)的人，而不是被標(biāo)準(zhǔn)套牢的人。”

        財(cái)務(wù)共享服務(wù)本來就是經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢和全球化擴(kuò)張的產(chǎn)物，成本考量是企業(yè)推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所考慮的主要因素。面對財(cái)務(wù)共享全新的時(shí)代訴求，浪潮集團(tuán)越發(fā)注意到，當(dāng)前中國財(cái)務(wù)共享已經(jīng)不止于單純的降本增效，加強(qiáng)集團(tuán)管控是提升國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的首要驅(qū)動(dòng)因素，“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享更適合國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。魏代森對互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代背景下企業(yè)的創(chuàng)新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財(cái)務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，向員工服務(wù)的理念已經(jīng)轉(zhuǎn)變得越來越深刻，“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享對企業(yè)分散在各個(gè)區(qū)域運(yùn)營單元中易于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與高效標(biāo)準(zhǔn)化，集中處理，降本提效，同時(shí)由縱向加強(qiáng)對下屬運(yùn)營單元的管控力度，由橫向?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享已成為大型集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心今后戰(zhàn)略定位的必然趨勢。

柔性管理

        在財(cái)務(wù)共享的鏈條中，怎樣有效組織定位、合理劃分職責(zé)，怎樣精準(zhǔn)考核績效，怎樣正確規(guī)范流程和制度約束，IT信息系統(tǒng)怎樣自動(dòng)進(jìn)行權(quán)限分配、減少人為干預(yù)，在提升自我的行程中怎樣加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警？對這一系列困惑，浪潮國際財(cái)務(wù)共享產(chǎn)品總經(jīng)理項(xiàng)學(xué)樂一語中的：“從整個(gè)宏觀政策和內(nèi)需來講，推動(dòng)整個(gè)管控服務(wù)型的財(cái)務(wù)共享成為必然選擇。其中風(fēng)險(xiǎn)防范體系建議對共享組織、人員、流程制度及IT建設(shè)等多個(gè)要素綜合考慮，我們把財(cái)務(wù)共享作為管理會(huì)計(jì)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而非一個(gè)模版。首先，共享服務(wù)會(huì)解決財(cái)務(wù)管理的一些梳理和重構(gòu)管理的問題和流程的問題，它屬于管理的范疇；其次，共享服務(wù)會(huì)解放大量財(cái)務(wù)管理人員，讓他們騰出精力投入到更多的業(yè)務(wù)和管理當(dāng)中去。”

        在保證獨(dú)立核算主體不變、會(huì)計(jì)法律責(zé)任不變、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督權(quán)不變、成員單位財(cái)務(wù)審批權(quán)不變、成員單位資金所有權(quán)及使用權(quán)不變的前提下，項(xiàng)學(xué)樂坦言，當(dāng)今財(cái)務(wù)管理的巨大挑戰(zhàn)是管理精細(xì)化，以“借助共享模式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、精細(xì)管控、業(yè)財(cái)一體”新模式的完美融合會(huì)有效幫助企業(yè)支持精細(xì)化管理，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享中心與財(cái)務(wù)管控深度融合。財(cái)務(wù)共享所在集團(tuán)單位的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，還要保證業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略之下垂直的管控，從戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)等多維出發(fā)，才能帶動(dòng)企業(yè)整個(gè)一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展。